CLASES DE INNOVACIÓN: DE AUTORIDAD Y COLECTIVA

En: Comunicación Empresarial

15 Ene 2014

Es fácil distinguir diferentes pautas de actuación al implantar innovaciones, se­gún estemos actuando en un sistema autocrático o en un sistema participativo.

Everettt Rogers y Floyd Shoemaker distinguen entre la unidad de decisión, que es el individuo o grupo que ostenta el poder de decidir en una organización y la unidad de adopción, que es el individuo o grupo al que va destinada la innovación.

La innovación de autoridad

Cuando la unidad de decisión tiene el poder de decidir, en último término, adoptar o rechazar una innovación, estamos ante un proceso de innovación de autoridad.

Las dos fases de este proceso vienen a ser la de tomar decisiones y la de instrumentar la decisión tomada.

La fase de toma de decisiones consta de tres momentos:

1. Conocer el vacío existente en cualquier área de la organización y la innovación que puede llenar parcial o totalmente dicho vacío.

2. Persuadir y evaluar la innovación, que corre a cargo de quien o quienes tienen el poder. Es una etapa de convencimiento.

3. Decidir si quienes ejercen el poder aceptan o rechazan la innovación.

Estos tres momentos suelen ser difíciles en las grandes organizaciones, que ponene en práctica pautas verticales, de autoridad cuando comunican las innovaciones.

La fase de instrumentar la decisión comienza con una comunicación “hacia abajo”, utilizando los cauces formales de la organización. Lo que ocurre es que las comunicaciones hacia abajo funcionan muchas veces muy mal, sobre la unidad de adopción, que a veces está compuesta por muchos individuos y grupos, y no ha participado en la fase de tomar decisiones. Surgen rumores y actitudes negativas, distorsionándose el significado de las innovaciones, por muchas cualidades y ventajas positivas que éstas tengan. Es el inconveniente fundamental del «cambio tecnocrático».

Finalmente, se pasa a la acción, adoptando o rechazando la innovación opuesta.  Pueden plantearse conflictos internos en el individuo, mostrando éste una pauta de ansiedad centrada en la organización o en la autoridad, según que la persona no acepte la innovación por motivos que la hacen oponerse a la organización en cuanto tal o a las personas que mantienen la autoridad en la organización, o por estar en desacuerdo con la alternativa tomada con la innovación.

El nivel de adopción de las innovaciones implantadas por autoridad es más rápido que el de las participativas. Lo cual es lógico, puesto que la participación es un proceso más lento, como ya sabemos por los procesos grupales. Por otra parte, las adopciones en el sistema participativo son más continuas, más persistentes.

La innovación colectiva

En ella hay un acuerdo de intensidad variable entre los miembros de la unidad de adopción. (Rogers y Shoemaker)

Posteriormente, Rogers y Eveland han distinguido entre “innovaciones de las organizaciones, que son adoptadas como resultado de una decisión organizacional y que no requieren que los individuos se comporten de forma diferente, e innovaciones en la organización, que requieren un cambio en la conducta individual (implantar un nuevo sistema de información, de estilo de dirección, del plan Scanlon sobre retribuciones, etc).

Una de las dificultades principales para saber si la innovación dentro de las organizaciones es auténtica consiste en que los datos suelen obtenerse de los niveles más altos de la administración. Al tomarse como buenos los datos de los jefes, no es difícil encontrarse con una innovación de autoridad, en lugar de colectiva.

Otro asunto en discusión es la importancia que tienen las actitudes individuales hacia el cambio y la innovación por parte de las personas, y la que poseen las características estructurales de la organización (apertura complejidad, formalización, centralización). Unos teóricos están convencidos de la gran importancia que tienen los rasgos personales, mientras otros (fundamentalmente Hage y Aiken) piensan de una forma totalmente diferente.  «La estructura en una organización puede ser más crucial para la instrumentar con éxito el cambio que la mezcla particular de tipos de personalidad». Resultado: lo que para un investigador es cosmopolitismo de un directivo, para otro es apertura del sistema.

Una tercera posición es la que insiste en la interdependencia de ambos aspectos.

Tampoco existe acuerdo sobre si el tamaño de una organización juega un papel decisivo en la adopción de innovaciones.

Finalmente, sigue vigente la paradoja que enunció Harvey Sapolsky: «Aquellas características estructurales de una organización (tales como alta complejidad y formalización y centralización bajas) que facilitan el comienzo del proceso de innovación pueden hacer que la organización encuentre dificultades para instrumentar la innovación misma».

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Acerca de este Blog

Felicísimo Valbuena de la Fuente es Licenciado y Doctor en Filosofía y Letras por la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente es Catedrático en la Facultad de Ciencias de la Información.

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